ПРИМЕНА МЕТОДОЛОГИЈЕ ПРОЦЕНЕ РАДНЕ УСПЕШНОСТИ ЗАПОСЛЕНИХ
У духу потребних појашњена недоумица које су присутне међу запосленима налазимо за сходно да ову материју приближимо сваком заинтересованом на начин да она има сврху за коју је и намењена.
Наиме у склопу активности корпоративизације компаније која се реализује уз ангажовање спољних сарадника а у поменутом случају консултантске куће BCG изнедрила се студија праћења каријере и развоја запослених са циљем поспешивања ефикасности радних процеса.
Основна замерка која се може изрећи за спровођење овог пројекта јесте искључивање синдиката као представника запослених у пројекту. Заправо синдикати су са позиција својих надлежности имали конструктивне предлоге и решења која би директно пресликала реалне пословне околности. Пре свега објективно сагледавање увезаних процеса, чија реализација не зависи од једног извршиоца или исте организационе или техничке целине; послова који немају одговарајући квантитативни еквивалент али су веома важни у циклусу.
Такође се мора приметити да овако важна материја је морала имати претходну анализу фактора као што су расположивост материјала и опреме, доступност и ажурност послова који се обављају по КИР процедури и тако даље.
Ако се вратимо на саму Методологију и њен наслов, да се ради о процени а не оцени више је него јасно да је фактор субјективизма присутан у много већој мери од оне у којој је неизбежан.
Оно што је за запослене у овом тренутку од изузетне важности јесте да у експерименталној „нултој“ фази која је у току , запослени су морали бити упознати са циљевима који се стављају пред њих и који су предмет процене. Осим овог сегмента који је у фокусу процењивача јесу и испољене компетенције односно знања и способности запосленог који се процењује.
Коначна оцена до које се долази јесте однос 60% оцене која је добијена за реализацију циљева и 40% оцене за испољене компетенције.
По овом питању испољава се мањкавост система ако се има у виду могућност калибрације оцена односно свођење истих на унапред задату вредност код хијерархијски виших оцењивача. На овај начин потире се свака могућа објективност уколико се унапред дефинише графикон очекиваних оцена.
Уколико се осврнемо на имплементацију методологије у нултој фази морамо рећи да је иста одлуком генералног директора у примени од 1.јула 2016. године. О истој запослени су били информисани путем портала друштва 16. јула а корпоративни циљеви су дефинисани на седници ИО директора 15.јула. Територијална имплементација је започета крајем августа месеца дефинисањем циљева на том нивоу организованости. Не може се одолети утиску да технолошки циљеви нису ни донети , нити презентирани непосредним извршиоцима а апликативни део методологије креиран од стране ИТ-а је затворен.
Наша жеља као синдиката јесте да се веома активно укључимо у анализу ефеката експерименталне фазе како бисмо превазишли мањкавости које наводимо а како би се постигла једнообразност у праћењу пословних процеса у целој компанији и тиме на исти начин пружале шансе сваком запосленом да лично и самостално управља својом каријером.
Посебан осврт јесте на чињеницу да Методологија процене радне успешности не третира начин и висину обрачуна зарада и да свако уређене области компензација, тј система нагрђивања мора бити решено Колективним уговором.